sredstva-antikrizisnogo-upravleniyaВ связи с тем, что на выяснение и анализ основных недостатков в фирмы может быть затрачено значительное время, некоторые антикризисные мероприятия должны быть начаты еще до установления конкретных ошибок и виновных.


РУЧНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

ruchnoe-upravlenieКак правило, отсутствие в организации ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально централизовать принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов предприятия, а также связаны с перемещением персонала: прием на работу, увольнение, внутренняя ротация кадров. Данный процесс, по сути, носит характер ределегирования полномочий, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии в руках реальных собственников или их уполномоченных представителей.


ОТЧЕТНОСТЬ

otchetНа сегодняшний день ни одна из крупных компаний не обходится без внутренней или управленческой отчетности, которая позволяет неформально оценивать движение активов и пассивов предприятия, а также несет в себе информацию об основных показателях деятельности. В условиях финансовых затруднений особо остро встает вопрос о содержании такого рода отчетности. В большинстве случаев возникает необходимость кардинального пересмотра принятых форм внутренней отчетности, ее приоритетных показателей и методики их расчета. Известно множество случаев, когда оценка работы отдельных сотрудников или структурных подразделений производится исходя из объемов реализации или других валовых или количественных показателей, которые зачастую лишены качественных оценок. При этом валовой профит может определяться по количеству отгруженной покупателю продукции без учета реальных платежей или возвратов и т. п. Чтобы избежать подобных, во многом недостоверных оценок деятельности менеджмента, необходимо принять отчетность, основанную на объективной информации о выполненной работе. Для этого, в первую очередь, следует рассматривать показатели движения финансовых потоков и уровень реальной прибыли. Только эти отчетные показатели способны дать реальную оценку деятельности того или иного центра рентабельности и фирмы в целом.


ДЕТАЛИЗАЦИЯ

filialyiОтчеты крупных подразделений или территориально разобщенных структурных филиалов организации, которые, как правило, обладают достаточно высокой степенью автономности, на период кризиса должны содержать максимальное количество оперативной информации обо всех существенных изменениях в структуре балансовых и финансовых показателей. Введение системы оперативного или ручного управления, контроля над движением материальных ресурсов в период экономического кризиса в фирмы должно быть основано на более детальной информации об управляемых объектах. Наличие такой детализации позволит не только быстро реагировать на нежелательные явления в централизованном порядке, но и своевременно даст необходимые данные о подразделениях их непосредственному начальству.


СЖАТИЕ ВО ВРЕМЕНИ

szhatie-vo-vremeniБезусловно, что для достаточно крупного или разветвленного бизнеса полностью “узурпировать” принятие всех управленческих решений в одних руках не представляется возможным. Поэтому в период кризиса необходимо ввести наиболее короткие периоды предоставления внутренней отчетности в организации.


СЕКВЕСТР

sekvestrСеквестр – это финансовая или юридическая передача имущества третьему лицу на хранение до разрешения спора или ситуации.

Сокращение плановых затрат на предприятии и ее обособленных подразделениях на первом этапе принятия антикризисных мер не должны носить глобального характера. Множество текущих издержек, по-прежнему, остаются жизненно важными, а их сокращение в любой ситуации может иметь необратимые последствия. Поэтому в начале целесообразно сокращать или замораживать расходы, связанные с развитием долгосрочных направлений: научно-исследовательские разработки, капитальное строительство, перспективный анализ конъюнктуры рынка и другие подобные вложения, окупаемость которых превышает один год.

Относительно кадровой политики во время неудач в организации следует отметить, что до обоснования причин кризисного состояния не должны проводиться массовые увольнения или ротация кадров. В этот период целесообразно приостановить только прием на работу новых специалистов и внимательно отслеживать сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, какие они принимали решения, обращая пристальный взор на те участки работ, где они были заняты.


КОРРЕКТИРОВКА ПЛАНОВ

korrektirovka-planovСтратегия, имевшая своим результатом финансовый убыток, безусловно, должна быть изменена. Для этого, в первую очередь, должны быть откорректированы первоначальные планы развития. Отличие вторичной корректировки от составления бизнес-плана “с чистого листа” заключается в том, что, например, сокращения каких-либо направлений или видов деятельности вызывает высвобождение ранее накопленных ресурсов. Расширение прибыльных направлений и хозяйственных операций, напротив, всегда связано с необходимостью привлечения дополнительного капитала. При возникновении данных двух разнонаправленных процессов наиболее важно произвести их взаимную гармонизацию. При этом ресурсы должны не сокращаться, а преобразовываться или трансформироваться в зависимости от инвестиционных приоритетов. Данное утверждение касается как кадровой политики, так и материально-технического обеспечения производственного процесса.


ШОКОВАЯ ТЕРАПИЯ

shokovay-terapiyaПри наличии дефицита бюджета в организации или в структурном подразделении первая “идея”, которая, как правило, возникает у руководителя — это урезать расходы, а вообще-то, необходимо не урезать расходы, а увеличивать доходы, но второе всегда дается труднее, чем первое. Большинство финансовых планов крупных компаний представляют собой так называемые “гибкие бюджеты”, которые предусматривают зависимость уровня расходов от уровня доходов в процентном отношении. Из этого следует, что сокращение издержек чаще всего происходит в одинаковой пропорции по всем статьям. В случае системного финансового кризиса такой подход к управлению расходами представляется ошибочным, так как различные расходы совершенно неодинаково влияют на размер выгоды предприятия. В условиях кризисного состояния наиболее важно сократить одни издержки и увеличить другие, которые позволяют получить “быструю” прибыль. Скорость такой прибыли будет прямо пропорциональна размеру риска, с ней связанного, поэтому очень важно сделать правильную ставку. Наиболее часто, и не всегда необоснованно, такая ставка делается на маркетинговые расхода: агрессивная реклама, нетрадиционные методы продаж, переход на другие рынки сбыта и т. д.. Известны случаи, когда успех компаниям в условиях всеобщего кризиса приносило не сокращение, а увеличение затрат по оплате труда.


ВА-БАНК

va-bankДополнительные расходы в выбранных приоритетных направления иногда не могут быть профинансированы в полном объеме только за счет внутренней экономии на других затратах. В связи с этим возникает необходимость привлечения средств со стороны. Наиболее рискованным, но в то же время, возможно, и единственным правильным решением в данной ситуации является привлечение заемных средств. Возможность привлечения кредитных ресурсов должна быть использована в кризисной ситуации в полной мере. В этом случае, предприятие подвергает себя значительному финансовому риску, но и ставка — выход из кризиса — также велика. Недостатком данного “экстремального” метода является наличие объективных трудностей в привлечении кредита, так как финансовый кризис предприятия зачастую означает его фактическое банкротство. Поэтому привлечь займ под приемлемые проценты достаточно проблематично.


СМЕНА ОРИЕНТАЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

rentabelnostДовольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях является неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Так, например, одни фирмы могут ориентироваться на валовые доходы или рост объемов производства, другие на завоевание или монополизацию рынка. Данные категории, безусловно, являются важными целями развития, но не должны считаться главными. Наибольшего внимания в организации заслуживают два основных показателя или результата деятельности: размер денежной прибыли и уровень рентабельности всего капитала. Эти показатели должны определяться, исходя из движения финансовых потоков. Так, например, реальная прибыль для организации представляет собой разницу между положительными и отрицательными финансовыми потоками, а уровень рентабельности наиболее объективно определяется как отношение данной денежной прибыли ко всем денежным расходам.

Именно поэтому основным объектом реформирования в условиях кризисной ситуации должны выступать критерии эффективности и оптимальности, определяемые в отношении всех хозяйственных операций.

В любой фирме всегда существует множество различных критериев развития: объем производства, издержки, сроки оборачиваемости, прибыль, рентабельность, доля рынка и многие другие — это и есть величины, подлежащие максимизации или минимизации. Большинство этих и аналогичных им показателей неизбежно вступают между собой в противоречие. Так, например, увеличение объемов производства может на каком-то этапе снижать уровень рентабельности, а снижение расходов может, в свою очередь, снижать качество продукции и т. д. Все эти объективные трудности требуют в процессе разработки или корректировки планов развития производить выбор какого-то одного критерия оптимальности, максимизация или минимизация которого должна быть подчинена динамике изменения всех остальных показателей.